Contenido de Estructura industrial
Ejemplo de análisis de la estructura de la industria
Una última dimensión de la industria que es importante para el rendimiento de las nuevas empresas es la estructura de la industria. La estructura de la industria se refiere a la naturaleza de las barreras de entrada y a la dinámica competitiva del sector. Cuatro características de la estructura de la industria son particularmente importantes para el rendimiento de las nuevas empresas en la industria: la intensidad del capital, la intensidad de la publicidad, la concentración y el tamaño medio de la empresa.
La intensidad de capital mide la importancia del capital frente a la mano de obra en el proceso de producción. Algunas industrias, como la aeroespacial, implican una gran cantidad de capital y relativamente poca mano de obra. Otros sectores, como el textil, requieren relativamente poco capital y mucha mano de obra.
Las nuevas empresas tienen un rendimiento relativamente bajo en las industrias concentradas porque la concentración de la industria proporciona a las grandes empresas establecidas un poder de mercado. En los sectores concentrados, como las empresas de telecomunicaciones que ofrecen servicios telefónicos locales, las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para impedir que las nuevas empresas se establezcan en el sector. En consecuencia, utilizan sus beneficios de monopolio u oligopolio para disuadir la entrada. Además, la entrada se puede disuadir más fácilmente en los sectores concentrados que en los fragmentados por dos razones. En primer lugar, en las industrias fragmentadas hay empresas pequeñas y vulnerables que pueden ser desafiadas con más éxito que las grandes y poderosas empresas que son los únicos competidores en las industrias concentradas. En segundo lugar, en los sectores concentrados, las empresas establecidas pueden coludir para evitar que otras empresas entren en ellos. Por ejemplo, pueden recortar colectivamente los precios cuando entra un nuevo competidor en el sector hasta que éste sea expulsado del negocio y, entonces, volver a subir los precios. Dado que la colusión sólo funciona si todos los coludidos participan, es mucho más fácil de llevar a cabo cuando hay pocos actores en una industria que cuando hay muchos.
Discutir cómo la estructura de la industria influye en la elección de la estrategia competitiva.
Yoffie sugiere 5 proposiciones que ayudan a explicar cómo la estructura de una industria puede evolucionar dependiendo, entre otros factores, de la dinámica que da forma a la competencia en la industria y del papel que desempeñan los gobiernos al estimular u obstruir el proceso de globalización.Yoffie (1993), caps. 1 y 10. Se recomienda al lector que consulte este excelente libro para obtener más detalles.
La proposición 1 es que, cuando las industrias están relativamente fragmentadas y son competitivas, los entornos nacionales (factores de producción, mercado y demanda nacionales, etc.) determinarán en gran medida la ventaja internacional de las empresas con sede en el país y las pautas del comercio. Un correlato de esta proposición es que, en las industrias emergentes, las ventajas del país también desempeñan un papel dominante en la determinación de la ventaja competitiva global.
En otras palabras, en las industrias fragmentadas, el coste relativo es un determinante clave del éxito global y, dado que los países difieren en términos de costes de los factores, mientras las barreras de entrada sigan siendo bajas, la producción gravitará hacia el lugar de fabricación de menor coste y mayor eficiencia. Otra forma de decir esto es que la presencia de empresas multinacionales, por sí misma, no debería influir en el patrón de comercio internacional en industrias fragmentadas y competitivas a nivel mundial; en igualdad de condiciones, los factores del país determinan la ubicación de la producción y la dirección de las exportaciones. Las estructuras industriales globales oligopolísticas definen un contexto estratégico muy diferente, como ilustra la siguiente proposición.
Qué es la estructura de la industria en el plan de negocios
En noviembre de 1993, Merck & Company, líder mundial en productos farmacéuticos de prescripción, adquirió Medco Containment Services, una empresa de farmacia de venta por correo y de gestión de beneficios de prescripción (PBM). Los analistas interpretaron la transacción como parte de un esfuerzo por asegurar una posición competitiva favorable para Merck, ya que la industria farmacéutica está experimentando un cambio sustancial. La dirección de otras empresas farmacéuticas parece haber encontrado esta lógica convincente: SmithKline Beecham y Eli Lilly anunciaron recientemente sus planes de adquirir Diversified Pharmaceutical Services y PCS Health Systems de McKesson, respectivamente. Estas transacciones atrajeron la atención tanto porque el público en general no estaba familiarizado con los PBM como porque los precios de adquisición propuestos eran muy altos: 2.300 millones de dólares por Diversified Pharmaceutical Services y 4.000 millones de dólares por PCS Health Systems. Merck pagó 6.600 millones de dólares, más de dos veces y media las ventas de Medco y 45 veces sus beneficios en el año fiscal 1993.
Las explicaciones de estas adquisiciones suelen hacer hincapié en los cambios que se han producido en el entorno sanitario en la última década, sobre todo en el crecimiento de las organizaciones de gestión sanitaria. Los PBM actúan en nombre de los pagadores para fomentar el uso de alternativas menos costosas a los medicamentos de marca. En el curso de la prestación de este servicio, los PBM adquieren información sobre los pacientes y los médicos, que puede incluir datos sobre el historial de salud de los pacientes que han utilizado determinados medicamentos recetados. Los ejecutivos de las empresas farmacéuticas señalan que el acceso a esos datos podría ser inestimable para la productividad de la investigación y el marketing.
Qué es la estructura industrial en la gestión estratégica
Figura 1. Amazon es una empresa estadounidense de comercio electrónico internacional que vende libros, entre otras muchas cosas, enviándolos directamente al consumidor. No hay ninguna tienda de Amazon de ladrillo y mortero. (Crédito: modificación de la obra de William Christiansen/Flickr Creative Commons)
En menos de dos décadas, Amazon.com ha transformado la forma de vender, comprar e incluso leer libros. Antes de Amazon, los libros se vendían principalmente a través de librerías independientes con inventarios limitados en pequeños locales. Había excepciones, por supuesto; Borders y Barnes & Noble ofrecían tiendas más grandes en zonas urbanas. En la última década, sin embargo, las librerías independientes son cada vez más escasas, Borders ha quebrado y Barnes & Noble tiene dificultades. La entrega y compra de libros en línea ha superado los modelos de negocio más tradicionales. ¿Cómo ha cambiado Amazon el sector de la venta de libros? ¿Cómo ha conseguido aplastar a su competencia?
Una de las principales razones del éxito del gigante minorista es su modelo de producción y su estructura de costes, que ha permitido a Amazon rebajar los precios de sus competidores incluso teniendo en cuenta el coste de los envíos. Siga leyendo para ver cómo las empresas grandes (como Amazon) y las pequeñas (como la charcutería de la esquina) determinan qué vender, a qué producción y a qué precio.
